Когда я приступил к работе с реализацией концентрата, система продаж и логистики уже считалась сложившейся. Контракты действовали, перевозки выполнялись, производственный план формально обеспечивался. Однако детальный анализ показал, что существующая модель содержит существенные резервы как в коммерческой части, так и в логистике.
Основная задача заключалась не в поиске отдельных улучшений, а в комплексной оценке всей цепочки создания стоимости - от формирования партии концентрата до получения денежных средств от покупателя.
В течение первых шести месяцев работы были разработаны и внедрены решения, которые позволили пересмотреть подход к реализации продукции, устранить логистические ограничения и значительно повысить эффективность бизнеса.
Аналитика как инструмент принятия решений
Первым этапом стало создание модели сравнения рынков сбыта.
На практике выбор между внутренним и внешним рынком редко сводится к сравнению цены покупки. На итоговый финансовый результат одновременно влияют десятки факторов: содержание металлов в концентрате, условия переработки, сроки оплаты, стоимость логистики, расходы на финансирование оборотного капитала, экспортные пошлины и валютные риски.
Для объективной оценки была разработана расчетная модель, позволяющая приводить различные варианты реализации к единому показателю эффективности - фактическому нетбэку предприятия.
Модель использовалась как для анализа действующих контрактов, так и для оценки новых коммерческих предложений.
Результаты оказались показательными. На сопоставимом объеме поставок разница между направлениями реализации достигала 500 млн рублей.
Полученные данные стали основой для пересмотра стратегии продаж, переговоров с контрагентами и принятия решений по изменению структуры реализации продукции.
При этом модель не являлась разовым расчетом. Она превратилась в инструмент оперативного управления продажами и использовалась для ежедневной оценки экономической эффективности различных вариантов сбыта.
Логистика как источник дополнительной прибыли
После устранения коммерческих перекосов стало очевидно, что дальнейший рост ограничивается логистической инфраструктурой.
Ключевыми проблемами являлись ограниченная пропускная способность действующей схемы перевозок, высокая зависимость от одного подрядчика, дополнительные расходы на хранение, недостаточная эффективность контейнеризации и увеличение сроков доставки при росте объемов.
Для решения этих задач была проведена работа по перестройке логистической цепочки и привлечению альтернативного экспедитора.
В результате удалось увеличить плотность загрузки контейнеров примерно на 20%, снизить стоимость экспедирования на сопоставимую величину, сократить расходы на хранение груза, уменьшить сроки обработки и отправки партий, сформировать конкурентную среду между подрядчиками и устранить зависимость от единственного поставщика логистических услуг.
Наиболее важным результатом стало увеличение пропускной способности экспортной цепочки.
Если ранее система позволяла стабильно отгружать меньший месячный объем, то после внедрения изменений объем поставок достиг 10 тысяч тонн ежемесячно без дополнительных капитальных вложений.
Фактически речь шла не просто об экономии затрат, а о снятии инфраструктурного ограничения, которое сдерживало развитие бизнеса.
Управление качеством продукции
Отдельным направлением работы стало управление качеством концентрата.
Проведенный анализ позволил определить диапазоны содержания металлов, при которых концентрат обеспечивает максимальную прибыльность, а также выявить уровни, на которых продукция начинает выполнять лишь функцию поддержания операционного денежного потока.
На основе этих данных были разработаны подходы к формированию партий.
Это позволило повысить стоимость отдельных партий без изменения производственных показателей и более эффективно использовать существующую ресурсную базу.
Результат
Все описанные изменения были реализованы в течение первого года работы, при этом основной эффект был получен уже в первые шесть месяцев.
В результате удалось увеличить план реализации на 25%, практически вдвое нарастить месячные объемы отгрузки, повысить эффективность логистической цепочки, устранить убыточные элементы коммерческой модели и создать инструменты для оперативного принятия управленческих решений.
Совокупный эффект от реализованных мероприятий обеспечил дополнительный операционный денежный поток порядка 4,2 млрд рублей.
Выводы
Мой опыт показывает, что наибольший потенциал для роста часто находится на стыке коммерции, финансов и логистики.
Когда решения принимаются на основе данных, а каждый этап цепочки рассматривается с точки зрения влияния на конечный финансовый результат, компания получает возможность находить скрытые резервы без существенных капитальных затрат.
Именно поэтому аналитика должна быть не отчетностью ради отчетности, а инструментом управления бизнесом и создания стоимости для акционеров.